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瑞幸咖啡的故事为资本、浮躁的创业热敲响了警钟?背后教训值得每个人去细酌
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来源:上观新闻 作者:柳森 2020-04-20 08:31
摘要:当一个人无法确定一件事情是否应该去做时,不妨先问一问自己的良心。

瑞幸,不久前,还是一个所有关注财经新闻的人不会错过的故事———

它只用一年时间就走完了星巴克走了17年的路,它从成立到上市仅用了18个月……它怀抱着互联网、新零售、物联网等新锐商业概念一路狂奔。

直至近日,巨额交易数据造假、股票暴跌,瑞幸的命运一路下滑,让无数曾经的艳羡者陷入沉思。

瑞幸光环的迅速坠落,可以给当下的普通人、企业、资本、商业生态,带来哪些提醒或启示?记者专访了复旦大学东方管理研究院院长、管理学院企业管理系主任苏勇教授。

不重视立身之本的企业

终将被市场抛弃

上观新闻:瑞幸事件仍在发酵中。从目前已经披露的事实来看,我们可以从这件事当中吸取什么教训?

苏勇:在我看来,从瑞幸事件当中可以吸取的教训主要有两点。一是我们要考虑,作为一个企业,无论它是否像此前的瑞幸那样拥有互联网、大数据、物联网、新零售等多重光环,都必须要在合法合规的前提下盈利。这是一家企业之所以存在的根本,也是其合法性基础。

在一个社会当中,不同组织各有分工。我们复旦大学是一个教育组织,所以,我们的核心使命就是应该把学生培养好。如果是一个社区组织,它就应该维护好所在社区的平安与和谐。如果是一家企业、一个经济组织,它就应该通过为社会提供好的产品、好的服务,来促进整个社会的进步,并在合法合规的前提下获得盈利,并给国家纳税。这是任何一家企业在任何一个时代、在任何一种经济状态下,无论使用什么商业模式,安身立命的根本。

之前,瑞幸为何引起关注?在某种程度上,正是因为大家觉得,这家企业很“神奇”———它才创立了18个月就上市了;它老是在亏而且巨亏,巨亏还持续了一段时间,打折活动照样不曾停歇。这样一家企业,它的盈利从哪里来,如何活下去,大家都很好奇。

现在,我们知道了,一个以“讲故事—融资—再讲故事—再融资”为主线的“故事”终究无法长久。这样一个“故事”不符合企业之所以存在的根本原理。而一家企业,若无法合法合规盈利,终有被市场抛弃的一天。这是我们可以吸取的第一点教训。

第二点教训是轻资产运营虽然可行,但企业经营需遵循的法则不变。虽然,我们可以通过运用互联网技术,低成本地在全世界范围内组织各种资源,四两拨千斤,以轻资产的方式来运营一家企业,但是,企业经营需要遵循的法则是不变的。手段可以不同,方法可以创新,但还是要脚踏实地地经营。利用互联网红利去一味讲故事,大忽悠、空手套白狼肯定不行,得逞一时,不能长久。

要给铤而走险者足够震慑力

上观新闻:在过去二三十年间,中国企业界曾出现过负面案例,给市场上其他经营者以警示。瑞幸事件发生后,它给大家带来的震慑力够大吗?还是说,会有人觉得,这不过是一个“泡沫”破了而已?

苏勇:光一个瑞幸给我们以教训、警示,可能还不够。瑞幸事件绝对不是一个句号,它只是一个逗号。无论对中国公司来讲,还是对外国公司来讲,它构成的震慑力都还不够。

上观新闻:为何您觉得它不仅应该对中国公司有震慑力,对外国公司也应该有所震慑?

苏勇:外国公司也不都是好的。之所以这么说,是因为资本必有其增值的原始冲动,资本的贪婪性虽不能说无法抗拒,但它会有一种巨大的魔力,诱使人们为了满足自己的贪欲去做各种突破底线甚至违法的事。对于这一点,马克思早在《资本论》中就有所揭示。而现实中,2001年的美国安然公司事件、2002年的美国世界通信公司会计造假事件,都曾震撼世人。此后,我们还是会看到有一些企业有违反法律和违反商业道德的行为出现。

上观新闻:接下来,您会从哪几个视角切入,去关注瑞幸事件的后续进展?

苏勇:我首先要关注的是,瑞幸财务造假到底是个人行为,还是其主要经营者、高层管理人员的合谋。我要关注的第二点可能更加重要,就是中介机构在这个事件的过程中起了什么作用,有没有起到所谓“看门狗”的作用。第三,我会关注,美国的监管机构和中国的监管机构会给瑞幸一个怎样的处罚。这个也牵涉你刚才问的问题,对犯错者的震慑力到底够不够大。

如果对铤而走险者只是高高举起、轻轻放下,这种震慑力就远远不够。反之,如果违法成本非常高,才能对后来者形成足够大的威慑力。

瑞幸曾在美国纽约时代广场用大幅广告发表“瑞幸咖啡宣言”:“中国咖啡和美国咖啡比差距在哪?差在自信!”如今看来,就瑞幸咖啡而言,不是差在自信,而是差在诚信。

这让我想起巴菲特的黄金搭档查理·芒格在其著作《穷查理宝典》中说过的话,“究竟如何判断一家企业是不是好企业?如何判断我该不该在这家企业下自己人生和钱财的注?有两个古老的法则能引导我们:一个是道德的法则,一个是谨慎的法则。而我们对经济生活中的美德效应和恶行效应总是不够重视。”这真是充满智慧的箴言。

上观新闻:追求利益和资本增值可以说是几乎所有企业最原始的冲动。要秉持查理·芒格所说的“道德法则”和“谨慎法则”是否注定很难?

苏勇:虽然追求利润无可厚非,但资本的贪婪性必然存在,因此,这一切背后还有一个关键要素,那就是企业家作为个体,作为一个人,本身所具有的品格。

亚当·斯密在《国富论》之前写就的《道德情操论》,为人类逐利行为的讨论奠定了道德基调。他曾在《道德情操论》中讲道,当一个人,这里并不特指企业家,而是泛指我们每个人,无法确定一件事情是否应该去做时,不妨先问一问自己的良心。从这个角度来讲,查理·芒格所说的两个法则对我们所有企业经营者、投资者,甚至消费者,都适用。

作为一家企业,一方面,你必须遵纪守法、坚守商业伦理、重视社会责任;另一方面,你应该秉承谨慎的态度,审慎负责地开展经营活动,通过踏实诚信、勤勉敬业的经营,赢得消费者的肯定与信任。否则,你不仅自己作了恶,还会给同业带来负面影响,对整个商业生态、商业文明起到一个恶而非善的作用。

而投资者则一定要擦亮眼睛,仔细看看自己所投的企业。如果他们对经济生活中的美德效应和谨慎效应不够重视,同样也不利于整个商业生态、商业文明向善而行。

初心是起点更是一种信念

上观新闻:这几年,您访谈了多位中国知名企业的创始人和主要经营者。您会否就企业经营过程中的信念坚守,与他们展开交流?对话过程中,他们哪些回应或讲述,同样也给您带来了启发?

苏勇:几乎每一次访谈企业家,我都会问这方面的问题。因为我们访谈的是杰出企业家,都是每一个行业里的佼佼者,他们的回应和讲述具有一定的代表性。他们与我分享的3个事例给我留下了深刻印象。

第一个故事来自方太厨具。方太是一家位于浙江的企业,目前在中国高端厨具领域做到了第一名。如今,整个企业已经交棒给了“第二代”,由创始人茅理翔的儿子茅忠群担任集团董事长兼总裁。采访茅忠群时,我曾问他,方太到目前为止还不是一个上市公司,选择不上市的理由是什么。

茅忠群跟我讲,事实上,当地领导不知道动员了他多少次,认为像方太这样的好公司就应该上市。但茅忠群还是坚持了自己的看法。理由是,第一,自己不缺钱,“因为方太的盈利好、信用好,银行给了很多授信,我们用不完”。第二,他想精耕细作,坚持工匠精神,把方太的产品做好。如果选择了上市,来自投资者的回报压力不可避免。相较之下,他更希望把精力用在静下心来、定定心心把产品做好上。

茅忠群的讲述里面并不牵涉上市好还是不好的价值判断,但我觉得,这个选择背后是他个人的一种追求。坚持自己的经营理念还是被资本追着跑,拼劲去追求更大幅度的利润?茅忠群选择了前者。

第二个故事来自白羽鸡饲养领军企业圣农集团。圣农是一家上市公司。创始人傅光明在接受我的访谈时,同我讲了他为何坚持不做房地产的故事。傅光明说,圣农真要从事房地产行业,外部条件很好。曾经,在企业董事会上,经营班子成员也多次提议,“老板,养鸡多辛苦,房地产赚钱容易得多”。他深思熟虑后回复大家:“以后不要再跟我提一句房地产。我就想定定心心把鸡养好,围绕这个鸡做全产业链。”后来,他真的做成了。不仅饲料自己生产,就连用鸡粪发电,也全部自己来。在他看来,只有如此,才能确保自己所生产的鸡的品质,这是他经营圣农的初心。

第三个故事来自东方希望集团的刘永行。很多人对当年刘氏兄弟一起辞职创业的故事有所耳闻,但对刘永行后来进入其第二主业———铝电复合体产业后的故事不一定了解。刘永行说,自己后来之所以选择在新疆戈壁滩上投入巨资、再造重化工业,是希望从挖煤、运矿开始,就能够最大限度地降低能耗、减少污染。

在当地,经过刘永行及其团队的努力,露天开采的煤通过一条长达30公里的皮带,直接传送到发电厂。刘永行说,一开始设计这个皮带运输机时,设计团队和自己确认了多次,“刘总你搞错了吧,是3公里,不是30公里。30公里的皮带我们从来没有设计过。”但刘永行还是坚持认为,如果不用这个皮带运输机,而是用卡车来运输,数千辆卡车不断往返将导致巨大的污染和能耗。为了确保环保和能效,也为了尽可能避免皮带运输机的架设对当地野生动物自然迁徙的阻隔、方便其通过,后来,刘永行还请设计团队在皮带运输机的高度和起承转合上做了特殊的细节处理,为此不惜增加成本。

要不要想办法赚更多的钱、要不要上市、要不要从事比主业利润更丰厚的跨界经营、要不要关注外部性问题、为此增加额外成本怎么办……类似这样的问题,企业家分分秒秒面临着选择。但确实有一些企业的领导人,选择了无论如何都不放弃最基本的主业,选择了坚守自己认可的价值观,选择了服从内心认定的使命感,拒绝那些可能会产生更多利润的诱惑,安心地把自己认准的事情做好。

初心是起点,更是一种信念。但长久的坚持,将商业文明视如基石一般地去信守,老板或领导的率先垂范,会换来整个公司与众不同的底气和精气神,换来一个更具使命感、社会责任感的组织、团队。

除了严罚错误 企业家教育也很重要

上观新闻:在这一次对瑞幸公司经营问题的暴露中,做空机构浑水调研公司曾发挥了作用。要想守住商业文明的基石,除了企业领导人信守价值观、组织内部重视使命感和社会责任,还可以有哪些举措?

苏勇:另外还有两点。一个是我们的监管制度和跟在监管制度后面的惩戒措施一定要到位。只要发现问题,有一个罚一个,而且要重罚。这样才能够使大家心生畏惧。

另一点,我觉得,商学院教育平台对这个问题也有义不容辞的责任。“商业伦理和商业文明教育”这个概念由哈佛商学院首创。因为哈佛商学院认为,自己的使命是培养商界精英,但如果自己的教学不倡导好的商业伦理,教给学员的本领越大,本领却被用错了地方,给社会造成的危害就越大。万一导致这样的结果,在他们看来,就是自己巨大的失败。

现在,全世界的商学院都高度重视商业文明、商业伦理教育。在这一类课程所牵涉的课题中,有的问题有比较确定的答案,有的还在进一步发展中,无法做出足够清晰的解答。但无论如何,大家都开始高度重视,有责任把企业家从一个普通的商人,培养成一个有追求的企业家。尤其是MBA课程、EMBA课程,不仅要教给商界精英管理的本领,也要教给他们良好的道德准则,帮助他们成为有社会责任感的企业家。除了严厉的惩罚,教育真的很重要。

这里所说的教育包括对一些伦理困境的思辨和讨论。比如,最近在组织行为学领域,有一个现象受到关注,那就是企业员工的“亲组织不道德行为”。

举例来说,一家超市有一批过期商品在售。员工为了帮助企业减少损失,把过期的标识撕掉,贴上新的标识。他的目的可能是通过掩饰真相来帮助公司增加销售,但这个行为本身是不道德的。在现实生活当中,类似的“亲组织不道德行为”时有发生。当你去投诉一个企业、反映商品问题时,时常会有员工跑出来,首先从组织利益的角度来辩解和掩饰。

上观新闻:您觉得这种现象有解吗?

苏勇:有解的。最近,我参与审阅的一篇博士论文就关注到了这种现象可能引发的两种影响。一种是“害群之马效应”。简单来说,就是当一个员工做出了亲组织不道德行为,对其他员工也会产生影响。另一种影响产生作用的路径叫作“近墨者黑效应”。好比我是一个新人,当我看到团队里的“前辈”都在做着亲组织不道德的事时,我是不是也跟着做?

面对这两种效应,我认为老板的作用非常关键。遇到上述情况,如果一个老板不一定鼓励,但他至少是默许了这种亲组织不道德行为,那就完蛋了。好,员工都很聪明,做起来就会越来越起劲,这种现象就会蔓延开来。

除了老板,整个组织的氛围也非常重要,它对每一个员工的影响无时不刻地发生着。如果有一家企业,整个氛围都是敷衍了事、吊儿郎当的,那这下完蛋了。在那样一个氛围里面,真正认真、负责工作的人反而会被大家视作另类。“近墨者黑效应”一旦发生,对任何一家企业来说,都不是好事。

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什么是商业的本质

拒绝利润的诱惑、安心把自己手里的事情做好,要坚持做到这两点,到底难不难?事实上,面对这两个问题,即便是那些令国人耳熟能详的国际企业巨头,也曾遇难。

被人称为“世界第一CEO”、作为职业经理人典范的杰克·韦尔奇,十分重视通用电气公司伦理道德的教育。从1985年起,公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。

韦尔奇对通用电气的主管说:“在有关清白和公司政策方面,信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首,公司对于任何人有任何违法行为,决不宽待。”

若部门的业绩欠佳,韦尔奇还会给机会,但员工违反了职业原则,韦尔奇会立即开除。曾有一位外国空军将领与通用航空发动机企业的一名员工勾结,将超过3000万美元的美国政府基金转存入该将领私人账户。后来,该将领在本国被判刑,被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气充分与联邦调查员合作,最后还签付了6900万美元的和解金。

事发当时,公司内部对这一事件展开了讨论。有人站出来说情,认为这位员工的初衷是好的,是为了帮助公司获得更大的订单、更多的利润。但在杰克·韦尔奇看来,这样的行为在通用电气秉承的价值观之下,是绝对不能容忍的。

杰克·韦尔奇高度重视企业使命和价值观。他认为,商业本质上是一个探求真实、建立互信的过程。在此过程中,使命和价值观所言不虚。他在《商业的本质》一书中写道,“良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你往何处前进,而价值观所描述的,是引领你到达目的地的行动。” 

栏目主编:龚丹韵 题图来源:视觉中国 图片编辑:苏唯
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