“对于企业的定位，我的理解是两个字——‘专注’。”复旦大学泛海国际金融学院执行院长钱军在近日召开的陆家嘴定位论坛上如此表示。

"回顾历史，几乎所有的民企都去不相关的行业做过尝试，实际上这是整个市场发展阶段中的问题。"钱军以美国为例，在六七十年代，各个企业都在多元化。最典型的就是GE，从做火车头到做电灯泡、洗衣机、金融、媒体，到现在GE把这些分支全部卖掉，只剩下最核心的制造业。

中国民营企业的发展历程也大抵如此。香飘飘奶茶董事长蒋建琪在论坛上回忆，在市场竞争最激烈的时候，公司尝试了多元化，开奶茶店、做方便年糕、搞香乐花生，甚至还参与了房地产。最终他们还是选择聚焦杯装奶茶主业，舍弃了其它业务。

钱军说，从国内外很多实际案例分析来看，多元化确实有好处。不管是产品多元化还是行业多元化，在这个公司发展阶段里面可以降低现金流的波动性，这样在企业需要发债的时候比较容易获得认可。

但他也强调，多元化很大的问题就是管理成本。如果企业多元化的行业跟主业相差太大的话，即便请职业经理人，依然会消耗更多管理成本。此外，现在很多上市公司债务太高，因为需要钱去扩张，为什么要扩张？两年前说房地产很好，现在又说健康行业很好，所以不同的部门，总是有扩张的需求，这样积累下来，可能就导致这个企业的负债率过高。如果市场情况不好时，首先倒下就是这些企业。钱军建议，如果实在想要尝试多元化，企业应该先从跟主业密切相关的上下游做一些延伸，在此基础再看能不能进入别的行业。

“还是要走专业化的路径，作为一个企业，不可能什么钱都赚，我们把主业做好，就能有很好的发展。”东阿阿胶总裁秦玉峰也同意钱军的观点，他以本公司为例，表示东阿阿胶就是从多元化走向了专业化。从实践来看，公司在专业化的过程中，从上游和下游延伸中挖掘一些机会，选一些好的标的适当介入，这样既可以巩固公司的客户，也可以巩固公司的产业基础，巩固公司的专业地位。

“企业想要高质量发展，必须注重定位。”特劳特中国合伙人李湘群表示，优秀的企业定位就是用于降低顾客选择成本的。如果企业过于多元化，那么顾客的选择成本就会非常高。定位第一原则就是让某个产品成为顾客的第一选择，这时候顾客的选择成本最低。所以企业先要选好方向，聚焦在此处，在顾客的头脑里面把它划上等号——东阿阿胶等于阿胶，香飘飘等于奶茶，加多宝等于凉茶，这样顾客的选择成本就会大幅降低，企业的内部管理成本也会降到最低。由此衍生到资本市场，投资人的分析决策成本也会降到最低。

那么，在当下和未来，资本市场和风险投资人，是会更加偏向于战略清晰、主业明确、业务和逻辑非常简单的企业，还是那些多元化发展的企业？

钱军认为，在前两年的时候，中国的上市公司如果做一个多元化并购，一宣布的时候，它可能会涨停，但香港和美国的股市则不一样，如果发生多元化并购，很可能不是涨停，而是各方质疑公司多元化是不是意味着其主业做不下去了。

“当然中国的资本市场，在熊市过后，对上市公司主业的关注度，对多元化企业面临困难的理解程度上，要比几年前更加理性了。”钱军指出，现在的资本市场，尤其在行情不好的情况下，对企业的主业和盈利的关系是很关注的。所以当下上市公司能讲清主业是什么，能讲清主业接下来的发展前景，是很重要的事情。比如即将到来的科创板，就更明确地要求企业的主业一定要科创性很强。