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2017-11-29 06:06
进入21世纪以来，日本的许多著名企业相继发生质量丑闻、召回事件、严重亏损甚至破产倒闭：自2009年至2010年，丰田因质量问题从全球市场召回有缺陷的车辆达1100万辆；几乎同一时期，铃木召回43.2万辆，日产召回7.6万辆，马自达召回51.4万辆；最具创新精神的索尼自2008至2014年的7年间出现了6年的亏损；曾经生产了日本第一架飞机、第一台黑白电视机、第一台彩色电视机的百年创新企业夏普，2014年度亏损额达到人民币115亿元；而2017年又接连发生了高田公司安全气囊“不安全”、神户制钢所技术数据造假等事件，引发关注。这些暴露的问题仅仅只是日本质量管理问题的“冰山一角”，它预示着日本制造更深层次的文化问题。
然而，就在半个世纪之前，日本还是公认的、无可匹敌的世界制造大国和质量管理的标杆。佛格尔在《日本第一》一书中写道：日本国土面积狭小，只相当于美国的蒙大拿州，但却养活了相当于美国一半的人口；它几乎没有石油、煤矿、铁矿或其他金属资源，85%以上的资源依赖进口，却建立了当时世界上最先进的炼钢、化工等资源依赖型产业；50年代初期，其GNP只及英法的三分之一，但用了不到20年时间，至70年代末期其国民总收入已是英法两国的总和，相当于美国的一半，至80年代其GNP 增长率是美国的两倍。佛格尔用了“咄咄逼人”这一词语来形容日本全面赶超西方的趋势——它“横扫英国的摩托车业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势”。
是什么秘密武器使日本在战败国的废墟上，用了不到20年的时间使日本经济迅速崛起，并在机械、电子、仪表、造船、化工等主要的工业领域全面超越西方？西方管理学家经过认真研究，其答案是“企业文化”，这方面的代表性研究成果是威廉·大内的《Z理论》。威廉·大内将日本企业文化概括为长期雇用、缓慢的提升与非专业化道路、微妙而含蓄的控制、平等主义和相互信任等六个方面的特征。
日本这种真诚奉献、高度信任的文化与质量管理相结合，形成了日本特有的质量管理文化，有人将它解构为日本科学技术联盟（JUSE）倡导的行业文化，质量领袖培育的、以支持和授权为主要特征的企业文化，由质量管理小组（QCC）推动的团队文化——这三者共同构成了日本质量文化的“哑铃结构”。
其中由质量管理小组（QCC）推动的团队文化是其成功的强大基础，它是“在同一工作场所内自愿从事质量控制活动的一个小组”，又被称之为“品管圈”、“零缺陷运动”、“员工参与团队”、“工人参与小组”、“持续改进小组”。据Hart 博士的研究, 日本的质量管理小组是在JUSE 指导下, 为培训一线员工和管理人员而成立的。1963年, 登记在册的质量管理小组人数为149人;1972年为5万人;1979 年猛增到10万人;1984 年则达到19万人。另据《朱兰质量手册》统计, 至1996年, 日本的质量管理小组达到近40万个, 注册成员达到300多万人。可见, 质量管理小组的质量改进活动, 使质量革命成为日本全民族的文化运动。
因为日本的质量文化融汇了行业、企业和基层员工的强大合力，使它成为推动日本产品行销世界的强大动力。1966年, 朱兰在欧洲质量控制组织(EOQC)年会上大胆预言:“ 日本人正在朝着世界质量领导者的地位进发, 他们将在未来的二十年间实现这一点，因为无人以同样的步伐去追求这一地位” ——这一预言在80年代成为举世公认的事实。
然而，日本的“世界制造大国”和“质量管理领袖”的地位每时每刻都必须面对来自全球的竞争，有三种重要的力量使日本企业的竞争格局发生了根本性的改变。
一是日本相对于美国的战略地位的改变。日本的经济奇迹某种程度上源于冷战格局下美国的大力扶持。日本二战投降以后, 当时华盛顿的决策者害怕停滞的经济会迫使日本出于自身利益,倒向苏联和中国的共产主义阵营。美国对日本的战略发生了一百八十度大转变，由战略遏制转向战略扶持。据美国学者统计, 美国军方仅1951年和1952年在日本的军需采购就达到8亿美元;到1963年为止, 美国在日本的军需采购定单共计达到72亿美元。
然而随着苏联的崩溃和冷战的结束，日本作为战冷战前沿对抗苏联的一颗重要“棋子”，其战略作用迅速下降，加之日本产品大举进入美国本土、抢夺美国市场造成的“恐慌”，上世纪90年代美国再次将对日政策由战略扶持调整为经济上的战略遏制——苏联的崩溃与“广场协议”的高度一致并非历史的巧合。当然，军事上日本作为牵制中国的一颗重要的“棋子”至今仍然具有不可替代的价值，但随着中国的崛起和“一带一路”的全面展开，日本牵制中国已经“不可能”，甚或未来中美两个大国形成某种程度的全球共治模式而使日本的“棋子”“无必要”时，日本可能成为美国战略棋局上的一颗“弃子”。
二是竞争对手的改变。随着中国的改革开放和韩国新兴产业的崛起，亚洲市场上由日本领先、亚洲四小龙紧随其后的“雁行模式”被彻底打破。在机械、电子、化工、造船等日本占据绝对优势的产业中出现了中国、韩国的强劲对手。
三是消费者偏好的改变。上世纪90年代以来“网购一族”的新型消费者，出现了追求廉价、便捷、时尚的体验式消费、率性消费的趋势，他们更愿意购买质优价廉的“无品牌商品”（commodity），而不是质优价高的品牌商品，而素来以质优价高的日本生产厂家显然无法适应这一趋势。事实上，知识与信息的全球传播，使中国这样的追赶型的国家迅速提高了自己的生产能力和营销技巧，它在提供“过得去的质量”（workable quality）同时，却能以低廉的价格大批量地提供适用的产品，并利用互联网迅速占领市场的空白。这就使得汽车、电脑、手机、电视机等传统意义上归为耐用品、奢侈品的商品日益“无品牌化”，而这无疑抵消了日本一向擅长的精工细作模式。
因此，日本接连发生的质量管理丑闻实际上暴露了竞争环境发生剧烈变化的情况下日本管理体制的深层危机。这种深层危机表现为：
第一是日本质量文化的根基正在受到侵蚀。整个90年代, 日本经济进入“停滞的10年” 迫使日本企业为节省成本对企业结构进行了大幅度的调整。日本的许多大企业出现了大裁员的浪潮。如2002年, 日立推出提前退休计划, 从2 万员工中裁掉了1 万员工；索尼从员工总数中砍掉了13%的员工, 辞退总数达到1 万名。这些大裁员的措施迫使大批经验丰富的员工黯然退出了工作现场；代替他们的是大量的合同工和临时工。这种企业结构的巨变极大地侵蚀了日本企业引以为傲的质量文化。同样为了节省成本, 由供应商参与的质量改进小组被解散。索尼的供应商“不再愿意为了索尼而牺牲一切” 。而丰田供应商的减少, 极大地增加了“一个供应商的错误, 招致更多汽车召回”的全球灾难。
第二是日本质量文化的基因缺陷。有学者指出，“成功的日本管理体制严重依赖日本文化, 这种体制近乎神圣, 难以批评, 也难以改革” 。事实上, 人类学家本尼迪克特早在《菊与刀》中就发现了日本民族的“喜新而又顽固”的矛盾性；大内也发现了日本氏族文化对局外人的歧视性与排斥性。有不少学者指出, 日本的质量文化具有难以克服的“基因缺陷”：这种文化适应以美国为主导的冷战体制和快速发展的世界经济, 并不完全适应21 世纪新的世界格局和新经济；它适应于制造业但并不适用于当代的服务业；它适用于终身雇用和高福利的人事体制但并不适应迅速成长的日本“X一代”。更重要的是, 日本质量文化的最大动力来自于高福利、高保障、长期雇用体制下形成的技术熟练工人对质量的不断改进和终生奉献, 它使日本的质量文化的“基因”具有极大的“原产地”依赖性。而以丰田为代表的日本企业, 在庞大的海外生产体系中,不愿意、也不可能移植这种文化基因。
第三是日本工匠精神的沉沦。长期的经济停滞和残酷的社会竞争，导致了日本中产阶级的分裂：中上层中产者向富人阶层转移，中下层中产者向穷人阶层转移，出现了大前研一所说的贫富对立、严重分化的“M型社会”和“低欲望社会”，从而进一步加剧了日本的少子化和老龄化，因此建立在家族企业基础之上的工匠精神普遍面临着后继无人的窘境。
日本的“安灯制度”（拉阐制度）以及全面质量管理（TQM）的核心就是员工授权，其授权范围包括生产线上的每一名工人和企业所有的员工，它体现了“质量管理之父”戴明的思想精髓之所在，也是日本成为质量管理标杆的关键因素。而神户制钢将本公司的质量管理丑闻归之于“无检查资质的员工”——这是为自己的体制缺陷和文化痼疾寻找一块可怜的遮羞布，更是对日本引以为傲的TQM的嘲讽！
当然，我们由此判断日本的“质量管理领袖”地位不保和“日本沉没”，这还言之过早，但日本接二连三的质量管理丑闻无疑为中国企业敲响了警钟：市场只有胜者和败者，没有永远的成功者。只要市场竞争的擂台还摆在那里，笼罩在我们中国成功企业头上的光环和系在成功企业家身上的“金腰带”都是“昨天的荣誉”，加强企业文化建设才是真正的基业长青之本。
作者单位： 上海财经大学国际工商管理学院
